Инсайты по книге Алана Клемента “Когда кофе и капуста - конкуренты”

Я давно провожу интервью с клиентами. Задаюсь целью исследования, готовлю вопросную анкету, выборку клиентов и начинаю звонить.

Около 1,5 лет назад мне впервые попалась очень крутая и детализированная анкета для проведения именно JTBD-интервью от Growth Academy Юрия Дрогана. Мне было интересно попробовать с ней работать. Честно пыталась. Но моя тяга к деталям в ходе общения меня часто уводила в сторону.

Порефлексировав, я поняла, почему такое происходит: мои вопросы мне понятны с точки зрения ценности искомых инсайтов, но вот анкета, предоставленная мне в готовой форме вызывает у меня внутреннее отчуждение - я ведь не до конца понимаю, почему те или иные вопросы в нее включены. Т.е. наличие готового инструмента не заставляет меня верить, что он рабочий, особенно когда у меня не получается гладко продвигаться по структуре разговора. И вот тут прям… дилемма.

JTBD - хорошо зарекомендовавшая себя тема, а не копнув глубже у меня не получилось применить интервью в новом для себя формате.

Чтение этой книги - это моя попытка признаться себе: есть ли что-то, что стоит заимствовать из концепции JTBD.

Книга написана убедительно. Содержит много кейсов, из которых становится ясно, какие вопросы стоит включить в интервью, а главное - почему.

Очень понравилось, что автор прививает не алгоритм действий, а определенный образ мышления:

1. какие вопросы стоит задавать на интервью, когда полученных ответов достаточно, а когда стоит копать глубже;

2. что является конкурирующим решением;

3. когда стоит оставить усовершенствование фичей существующего продукта и перейти к разработке нового;

4. как искать идеи для нового продукта;

5. где есть потенциал для формирования рынка для продукта, а где его нет.

Скачать книгу в переводе можно здесь.

Веб-страница Алана Клемента, там же книга на английском - здесь.

В чем убедила эта книга?

1. В сутках ограниченное число минут, поэтому если клиентом выбрано одно решение, то какое-то другое решение проигрывает. Анализируя чем клиенты перестают пользоваться, помогает не только привить правильное понимание, что такое конкуренция, но и определить правильную цену для своего продукта. В корне неправильно считать конкурентами только продукты со схожей функциональностью или физическими характеристиками. Примеры:

1. Для холодильника конкурентом может оказаться тысячелетняя инновация по принципу термоса, когда один глиняный горшок ставится внутрь другого, или покупка продуктов и их употребление в тот же день.

2. Компьютеры не являются конкурентами мейнфреймов. Компании, которые закупают себе мейнфреймы также покупают себе компьютеры, и используют их для решения разных задач. Конкурентами мейнфреймов в on-premises сегодня становятся облачные вычисления.

2. При запуске нового продукта нужно спрашивать себя: “Когда клиенты начнут использовать мой продукт, что они перестанут использовать?” и тут же добавить: “Так из какого бюджета будет брать деньги мой продукт?”

3. Наивно полагать, что клиенты купят ваш продукт только потому, что это – более дешевая версия уже существующего продукта с меньшим набором характеристик. Если бы это было так, то эконом-магазины увели бы всех клиентов, предлагая продукты худшего качества, но дешевле.

4. Не стоит спрашивать клиентов о том, что они хотели бы сделать. Важнее спрашивать, что они сделали. Так мы будем оперировать более достоверными данными и получать наблюдения о востребованных фичах продукта.

5. Когда клиенты описывают проблему или стремление, не нужно делать предположений о том, что это значит; вместо этого стоит попросить привести конкретный пример. - Вроде очевидный пункт, но почему его так сложно придерживаться? ;) 

6. В интервью недостаточно остановиться на понимании действия, которое затем совершает клиент с помощью продукта. Нужно копнуть глубже и понять не только что он делает, но и зачем, в чем заключается его мотивация, какого прогресса он хочет достигнуть. Копая в эту сторону, становится ясно, какие другие решения пробовал клиент, что в них не устроило, что он ищет на самом деле, и почему он начал искать новое решение сейчас, а не в прошлом месяце? 

7. Существует очень сильный тихий конкурент, который блокирует использование продукта - волнение. Вот тут было прям озарение. Типичное проявления: клиент решает ничего не делать. Задавая вопросы, направленные на уточнение опасений и возникших сложностей, мы очень сильно влияем на успех всего продукта. Есть 2 вида волнений:

1. Волнение перед выбором существует до начала использования продуктом. Простой, но очень понятный пример из книги: “Я никогда не ездила на работу на автобусе. Я приеду вовремя? А где покупать билеты?”. Для ослабления этого типа волнения делаются триалы, скидки и пр.

2. Волнение при использовании. “Я несколько раз ездила на работу на автобусе. Но иногда он опаздывает, а иногда приезжает слишком рано. Вот бы знать точное время прибытия заранее”. Эти волнения мешают клиентам, которые уже пользовались продуктом, воспользоваться им снова.

8. Еще один сильный конкурент - старые привычки клиентов. Если клиент через некоторое время отдает предпочтение старым решениям, то нужно разработать план действий по развитию новых привычек у клиента. Примеры:

1. Сервис доставки продуктов питания прививает новую привычку посредством серии e-mail писем. Через 3 дня после 1ой покупки отправляет письмо: “Вам нужно пополнить запасы? Вот вам бесплатная доставка”. Через семь дней после последней покупки приходит письмо: “А вы знали, что ваш заказ на прошлой неделе очень легко повторить? Просто нажмите на эту кнопку, и мы все доставим”.

2. К моменту запуска Microsoft Excel существовало конкурентное решение Lotus, которым уже пользовались клиенты. Им было сложно переключиться на Excel, потому что многие данные были заведены в Lotus. Проблема была решена добавлением функции импорта файлов из Lotus в Excel.

9. Когда клиентом принимается решение об использовании продукта, на него условно действуют 2 группы сил, которые мы можем изучать в отдельности, чтобы не потерять важные нюансы.

1. 1ая группа сил направлена на формирование спроса. Это появление толчка = предпосылок для поиска нового решения и наличие тяги = желания сделать свою жизнь лучше. Тяга присутствует тогда, когда клиенты начинают действовать. А начинают они действовать, когда они представили, какой будет их жизнь после применения решения. Вроде очевидный момент, но о котором стоит помнить: клиент, который не создал мысленные модели с “лучшей версией себя” не ощутит нужной мотивации к переменам, и у него не будет тяги. Маркетинг как раз помогает создать нужную энергию для тяги.

2. 2ая группа сил направлена на снижение спроса. Ее нужно изучать не менее тщательно, чем 1ую группу сил. Это бездействие и волнение.

10. Исследование с помощью интервью может быть привязано к этапам, которые проходит клиент с точки зрения использования продукта. Очень ценно разобраться с тем, что было до и после использования продукта:

1. Клиент ищет и выбирает продукт. На этом этапе важно понять, что было триггером для поиска решения. Какова цель от использования продукта? Какие критерии выбора важны? Есть ли предваряющие этапы, в которых существует незанятая продуктовая ниша?

2. Клиент использует решение. Как клиенты его используют? Полностью или частично? Сочетают с другими продуктами? Достигают желаемого прогресса или нет?

3. Клиент перестает использовать продукт и ищет новое решение. Каковы причины ухода? Возможно эти клиенты достигли желаемого прогресса и сейчас ищут себе новое решение для новых задач. Чем не идея для следующего продукта?

11. Производителей, потребителей, решения и задачи нужно считать частями системы, которые работают совместно, чтобы поднимать рынок на новый уровень. Ценность заключается не в какой-то конкретной части этой системы, а в том, как эти части работают вместе. Высказвание становится понятнее с примером:

1. Производители грилей Weber понимают, что они не просто создают и продают грили. Они помогают людям становиться лучшими гриллерами. Поэтому они предлагают образовательные материалы, рецепты,  проводят мастер-классы (есть гриль-зоны в Москве и Самаре, ааа!) и не только. На сайт их лучше заходить после сытного перекуса. Но вернемся к теме. Идея состоит в том, что нужно предварять трудности, с которыми могут столкнуться клиенты и обеспечивать своим клиентам прогресс. И для этого задаем себе уже знакомый вопрос: что будет после того, как клиенты используют ваш продукт?

12. Прежде чем кидаться и дорабатывать какую-нибудь фичу, нужно узнать у клиентов, как они пытались раньше решить связанную с фичей проблему до этого. Если текущее решение им удобно, то пилить новую фичу не нужно, т.к. она не принесет клиенту ценности. Добавление продукту больше функций совсем не означает, что клиенты извлекут из него больше ценности.

13. Не все услуги/функции важны при осуществлении выбора клиентом продукта. Если поддержание таких функций затратно, то их исключение улучшит экономику. Понимание о том, что можно исключить достигается вопросами о знании клиентами о существовании той или иной функции. Если у вас уже есть продукт, узнайте, какие его функции не помогают клиентам добиваться успеха в их задаче.

14. Решения для задач дают ценность не только в момент использования. Представьте, что у вас есть машина. Когда она стоит в гараже, она по-прежнему дает ценность? Что более ценно: переехать из точки А в точку Б или знать, что вы в любой момент можно поехать, куда захочется? Продукт нужно создавать с пониманием того, как улучшить жизнь клиента, а не просто предлагать ценность в конкретный момент.

15. Цените прогресс больше, чем результаты и цели. Клиенты не ждут, когда закончат пользоваться продуктом, чтобы оценить, нравится ли он им. Они измеряют прогресс по пути. Разве люди ждут, пока похудеют на 4 кг, чтобы понять, окупился ли абонемент в тренажерный зал? Клиентам нужно чувствовать себя успешными в каждой точке контакта между ними и вашим бизнесом. Создавайте свой продукт так, чтобы давать клиентам постоянное ощущение прогресса, не упуская при этом мысль, что по мере использования продукта, клиенты будут сталкиваться с новыми испытаниями и желать новые цели и результаты.

16. Прогресс определяет ценность, контекст ее раскрывает. Насколько легко вы можете ответить на следующий вопрос: “Что вы больше предпочитаете – стейк или пиццу?”. Многим людям сложно ответить на этот вопрос. Вот вопрос полегче: “Когда вы предпочитаете стейк, а когда – пиццу?”. Бесмысленно сравнивать два продукта без контекста. Продукты не имеют ценности в себе. Они ценны только когда клиенты используют их. Ценность стейка легче оценить, когда его представляют в ресторане с бутылкой хорошего вина. Но если в таком контексте положить на тарелку кусок пиццы, ситуация может показаться неуместной.

17. Не существует такого явления как спонтанная покупка. Если копнуть глубже, окажется что у данной покупки существовал и определенный контекст, и предпосылки.

18. Нужно объективно воспринимать внешние факторы. Появление инноваций, изменение в законодательстве. Мир постоянно меняется. Чтобы понимать систему вокруг продукта, изучайте взаимозависимости между ее частями, а не только ее части.

19. Если членам команды ставить задачи с описанием JTBD, у них будет больше свободы для поиска решения и нужный фокус. Ведь проще выполнить задачу, которя звучит так: “в сценарии должна быть сюжетная линия, в которой герой решает проблему с помощью друзей. Это даст родителям тему для разговора со своими детьми о том, как важно работать в команде”, нежели: ”Напишите сценарий к пьесе, которая понравится 9-летнему”.

20. Команды больше мотивированы и приходят к единому мнению, когда изучают задачи клиентов вместе. Особенно это ценно при запуске нового продукта.

Что включила в свою анкету для интервью с клиентами?

Из книги позаимствовала следующие вопросы:

1. Почему начали искать решение сейчас? - ищу предпоссылки, что было триггером.

2. Подкорректировала вопросы о конкурентах, включив:

1. Какие другие решения вы пробовали? - ранее изучала подробно прямых конкурентов, теперь разбираюсь в целом, как клиенты закрывали свои потребности ранее. Рассматривая предыдущий опыт, можно понять, какие у клиента сформированы привычки, и к каким решениям он может в последствии вернуться.

2. Что вам понравилось и не понравилось в других решениях, которые вы пробовали?

3. Если бы вы больше не смогли использовать наши услуги, что бы вы использовали вместо него? - этот вопрос было несколько страшновато задавать в начале, но усилия того стоят. Дает понимание, кого клиент считает самым сильным конкурентом.

3. Что заставило вас обратить на нас внимание? - это другая форма вопроса: “А что же было важно при выборе?”. Она мне понравилась больше, потому что люди отвечают менее шаблонно.

4. Прежде чем начать пользоваться нашими услугами, как вы поняли, что мы вам подходим? - этот вопрос на самом деле мостик, чтобы дальше перейти к вопросам, связанным с волнениями при начале использования продукта. Задаю вопросы: были ли какие-то опасения перед тем, как воспользоваться услугами? Как решали? Были ли какие-то сложности? и т.д. 

   
   

   
   

   

   Еще больше понятных постов про маркетинг, продукты и проекты в Telegram-канале "Нет ветра? Садись на весла!".Еще больше понятных постов про маркетинг, продукты и проекты в Telegram-канале "Нет ветра? Садись на весла!".